5 coisas que a corrida espacial pode nos ensinar sobre como liderar mudanças transformacionais

Muitas vezes ouvimos falar de perturbações do setor, que o ritmo da mudança está aumentando, ou mesmo que estamos no meio de uma quarta revolução industrial.

A teoria da mudança sugere que, durante esses períodos de transformação, gerenciar a mudança se torna sinônimo de estratégia da organização e, portanto, a mudança se torna a principal responsabilidade daqueles que lideram as organizações.

Então, por que não relembrar outra era de transformação para obter algumas lições sobre como liderar a mudança nesse ambiente?

Em termos de desenvolvimento científico e tecnológico, o início dos anos 60 foi um período bastante transformador. No auge da guerra fria em 1957, a Rússia havia acabado de derrotar os EUA para lançar o primeiro satélite no espaço, o Sputnik, e o futuro do mundo livre estava aparentemente em risco.

Então, o que os EUA fizeram para ficar à frente da União Soviética na corrida espacial?

  1. Crie um senso de urgência para todos

Em primeiro lugar, como a maioria das iniciativas de mudança, o Presidente Kennedy teve que aprovar o orçamento para pousar um homem na lua (cerca de US $ 100 bilhões em dinheiro de hoje). Para fazer isso, ele não apenas apelou ao congresso, mas:

'todo engenheiro, todo técnico, todo técnico, todo contratado e todo funcionário público a dar seu compromisso pessoal de levar adiante essa missão ... Num sentido muito real, não será um homem indo para a lua, será uma nação inteira . ”

Ele também falou de "necessidades nacionais urgentes" e da importância de garantir que "todos os homens livres compartilhem o privilégio de explorar o espaço". Dado o contexto da Guerra Fria, ele invocou o que um dos psicólogos de mudança mais proeminentes, John Kotter, poderia chamar de "ansiedade de sobrevivência" - garantindo que todo cidadão americano sentisse que seu principal valor - liberdade - estava em jogo na missão.

2. Não aceite meias medidas

Ao pedir um orçamento de doze dígitos, a maioria das pessoas pode considerar isso um ponto de partida em uma negociação. Você pode acabar com metade do que pediu e depois ajustar seus planos de acordo. Não Kennedy.

“Se fôssemos apenas na metade do caminho ou reduzíssemos nossas vistas diante das dificuldades, seria melhor não irmos”

Portanto, a moral aqui é não deixar sua ambição ser atenuada. Se você realmente acredita que, para sobreviver diante da mudança, precisa se esforçar ao máximo, precisa convencer quem quer que seja o dono da bolsa. Não há espaço para negociação.

3. Concentre-se nos aspectos positivos

Apesar de enfrentar um desafio tão assustador e considerando que a tecnologia necessária ainda não existia, Kennedy foi notavelmente positivo:

“É um desafio que servirá para organizar e medir o melhor de nossas energias e habilidades, porque esse é um desafio que estamos dispostos a aceitar, que não queremos adiar e que pretendemos vencer”

A ansiedade pela sobrevivência pode ser crucial para obter a aprovação do orçamento, mas informações negativas não inspiram aqueles que precisam fazer o trabalho. Você precisa vender uma visão positiva para o futuro ou arriscar que seus esforços sejam paralisados ​​- informações muito negativas são frequentemente negadas.

Portanto, confie em sua equipe e mantenha-se positivo. Defina a meta e não deixe ninguém se fixar nas dificuldades por muito tempo.

4. Diga a todos em termos simples

Às vezes, os líderes são tentados a iniciar esses grandes planos em um pequeno grupo e compartilhar informações com base na necessidade de conhecer, mas a falta de transparência e sigilo geralmente mata os programas de mudança.

Aqui, não houve tentativa de sigilo, não era apenas para certas pessoas da NASA saberem, toda a população do mundo ocidental estava ciente da missão desde o início.

A simplicidade da mensagem, com apenas um objetivo abrangente de "pôr um homem na lua", permitiu que isso fosse comunicado com facilidade. Observe que não havia jargão, as pessoas não precisavam saber sobre o tipo de combustível de foguete que estava sendo desenvolvido ou quais reações químicas estavam ocorrendo dentro dos boosters.

Isso significava que todos podiam entender e se comprometer com a missão. Isso levou a uma geração inteira crescendo querendo ser astronauta, e um quinto da população mundial assistindo às missões Apollo, mesmo à 1h da manhã na Europa.

5. Conecte todas as pequenas tarefas com esse objetivo amplo e abstrato

Embora possa ser óbvio pensar que a "aventura mais ambiciosa e desafiadora da história da humanidade" * é aquela que motivaria os funcionários, muitas declarações de missão organizacional são muito brandas ou ambiciosas demais para fazê-lo de maneira eficaz.

Além de estabelecer um senso de urgência, usando linguagem positiva e articulando e comunicando uma meta abrangente simples, a liderança da NASA ajudou todos os funcionários a se conectarem com essa meta abstrata.

A lição é que, nessa situação, a liderança é um processo de "dar sentido", em que a principal tarefa é ajudar os trabalhadores a estabelecer o elo entre o trabalho diário, as metas intermediárias e as aspirações finais.

Quando os limpadores não respondem mais à pergunta "o que você está fazendo hoje?" com "Estou limpando o chão", mas diga "Estou ajudando a colocar um homem na lua", você sabe que está no caminho certo.

Citações tiradas da versão editada do discurso de Kennedy ao congresso em 1961 disponíveis aqui: https://history.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf

* Como afirma Robert Gilruth, o primeiro diretor do centro espacial da NASA