3 armadilhas comuns de novos gerentes de engenharia

E como superá-los

Liderei engenheiros de software nos últimos dez anos. Eu mentorei ou promovi cerca de uma dúzia de desenvolvedores para liderar equipes, gerenciar e liderar funções.

Na minha experiência, existem algumas armadilhas comuns com os novos gerentes.

Armadilha 1: Não tratar a gerência como uma habilidade técnica, você deve aprender

Como no desenvolvimento de software - no gerenciamento, existem estruturas, práticas e até linguagens. Freqüentemente, novos gerentes deixam de estudar a administração da maneira que aprendem uma nova estrutura ou idioma.

Você é efetivamente um gerente aprendiz. Mesmo que você seja experiente ou experiente com outras pessoas - suas habilidades são equivalentes a um júnior em seu cargo.

As atividades para aprender seu novo papel também são semelhantes a um desenvolvedor júnior:

Interpretação de papéis e observação de outros

A programação em pares e as revisões de código são partes comuns do treinamento de recursos juniores. Ambos fornecem um imenso nível de valor quando feitos corretamente. Na administração - são semelhantes a encenar e observar os outros a aprender.

  • Quem sou eu como gerente? Como devo agir?
  • Como deve ser meu dia agora que sou gerente?
  • Qual é o tipo de gerente que eu quero tentar ser?
  • Quais são as coisas com as quais eu preciso me preocupar?
  • Quais são os pontos fracos em que preciso começar a trabalhar?

Uma das partes mais difíceis da administração é a liderança de pessoas. Para novos gerentes, talvez você nem saiba por onde começar.

Todo gerente encontra sua própria voz e estilo. O processo pode demorar muito tempo. Mas - quando você é um líder, imediatamente tem um megafone conectado à sua voz. Esteja você pronto ou não.

Como funcionário, quantas vezes você ficou estressado por causa de algo que um líder disse? Ou não disse? Agora as pessoas estarão olhando para você.

Suas palavras e ações serão analisadas em detalhes - porque agora você é responsável por sua equipe e grande parte do futuro deles.

Por onde você começa quando não tem experiência?

Minha primeira função de gerenciamento de desenvolvedores foi um acidente completo. Um gerente saiu quando eu tinha dois meses em um emprego muito mais baixo e ninguém mais na minha equipe queria o emprego dele. Eu era a pessoa mais jovem do meu time e não tinha ideia do que estava fazendo. Eu não encontrei minha voz como gerente até três anos depois.

Identifique as pessoas e seus comportamentos que você deseja aprender.
  • Tentando provar meu valor individual em vez de focar na equipe
  • Falando demais e ouvindo muito pouco
  • Deixar de comemorar vitórias

Como um forte introvertido durante toda a minha vida, eu não tinha muitas habilidades de pessoas. Olhando para trás, vejo muitos erros que cometi como novo líder. Meus pecados pessoais foram:

  • Meu pai: Um líder tradicional dos bancos do sul - amigável e generoso. Eu o admirava porque o observei desenvolver uma personalidade com paciência quase infinita. Ele irradia um sentimento de calma e profundo cuidado por sua equipe.
  • Nosso vice-presidente de engenharia: nunca tinha visto alguém tão amado por sua equipe enquanto era honesto e autêntico. Esse comportamento ajudou a impulsionar uma cultura fantástica em toda a nossa equipe. Foi um dos departamentos de mais alto nível que já vi.
  • Um colega de analista de negócios: Ele tinha uma capacidade incrível de dividir idéias, entender diferentes componentes e depois comunicá-las de maneira simples. Ele me ajudou a me ensinar a importância da simplicidade e clareza.

Como alguém com quase zero de habilidades sociais, eu não sabia por onde começar. Então, olhei para as pessoas que admirava e desmoronei por que as admirava.

As pessoas e comportamentos que você aspira fazem parte da sua voz

Passe algum tempo refletindo sobre vários líderes e pessoas diferentes que admiro. De certa forma, você está criando um composto - uma combinação das pessoas e características que você admira.

Para você - considere o que deseja e o que precisa melhorar.

Por mim - selecionei essas pessoas porque quero ser alguém que irradia calma em uma crise, comunica bem a complexidade e conduz uma cultura de melhoria positiva com autenticidade.

Pratique encontrar sua voz interpretando com um colega ou gerente

Muitas vezes, ao treinar um novo gerente como treinador, você se depara com um problema único - como você ensina alguém a fazer algo que não tem idéia do que dizer?

Embora possa ser complicado, a representação de papéis é uma das maneiras mais poderosas de ajudar os novos gerentes.

O que é role-playing e como você pode usá-lo?

A representação de papéis é praticar verbalmente os cenários que você está prestes a encontrar com um colega ou gerente.

É semelhante a pedir a um desenvolvedor júnior que lousa um exemplo de design de sistema. Nesse caso, você passará verbalmente pela sua conversa.

Algumas coisas parecem melhores até que você as diga em voz alta para outra pessoa. Eles oferecem uma maneira de encontrar seu próprio estilo de comunicação. Essencialmente A / B testa conversas em um ambiente de controle de qualidade com usuários de teste.

Novos gerentes se beneficiam de ter prática em algumas áreas:

  • Conversas sobre desempenho
  • Revisões anuais (ou periódicas)
  • Apresentações raras e visíveis à liderança
  • Tendo one-on-ones

É vital criar um local seguro para falhas e experimentação. Isso funciona apenas com uma base de confiança. Como novo gerente, você precisará de algumas tentativas para conseguir o que deseja dizer e pode se sentir constrangedor. Encontrar sua voz não é fácil e requer experimentação e falha.

Auto estudo

Muitos gerentes de engenharia podem citar rapidamente a estrutura mais recente que aprenderam ou a sua favorita, acessar recursos técnicos (que não sejam o Google).

Agora você precisa aprender recursos para gerenciamento e liderança.

Meus favoritos do auto-estudo:

  • Um quebra-cabeça elegante: Sistemas de gerenciamento de engenharia por Will Larson
  • Acelere: Criando e ampliando organizações de tecnologia de alto desempenho por Nicole Forsgren e Jez Humble
  • A verdade sobre o envolvimento dos funcionários Patrick Lencioni

Como na redação de código, as experiências de outras pessoas podem informar e guiar você até um certo ponto. Para progredir, você precisa experimentar e experimentar diferentes estilos como gerente.

Recebendo feedback do seu chefe

Como gerente, pode ser difícil obter feedback dos líderes acima de você. E frequentemente esse feedback carece de clareza. Geralmente, quanto mais alto você for, menos seu próprio chefe entenderá os detalhes sobre o seu trabalho cotidiano.

Uma habilidade a desenvolver é como pedir consistentemente feedback da maneira certa. Muitos líderes evitam criticar os gerentes sob eles. Especialmente em software, não é incomum que os líderes estejam um pouco desconectados do dia-a-dia. Muitas vezes, isso é uma realidade comercial. Da mesma forma, muitos desenvolvedores estão sobrecarregados de trabalho, assim como gerentes e líderes.

A maneira mais fácil de buscar feedback de outros líderes e colegas é pedir feedback para sua equipe. As pessoas geralmente se sentem à vontade para falar sobre como as equipes podem melhorar em geral e como elas se sentem.

E como você é gerente, o feedback para sua equipe é para você. Você não é mais um líder de um. Você precisa ser tão dedicado ao desenvolvimento pessoal de sua equipe quanto o seu.

Armadilha 2: Repetir o que fez você ter sucesso

Um dos estereótipos mais comuns dos gerentes de engenharia é o idiota brilhante: uma pessoa que era brilhante em um papel individual, mas não pode e nem se importa em gerenciar pessoas.

Você pode ser um desenvolvedor brilhante - mas não é mais um desenvolvedor.

“Um dos maiores erros de pessoas bem-sucedidas é a suposição:“ Eu sou bem-sucedida. Eu me comporto assim. Portanto, devo ter sucesso porque me comporto dessa maneira! ” O desafio é fazê-los ver que, às vezes, são bem-sucedidos, apesar desse comportamento. ” - M. Goldsmith, o que você trouxe aqui não o levará até lá

Você é um gerente (ou talvez você queira ser um).

O Google iniciou um projeto chamado Projeto Oxigênio em 2008. Eles conduziram um estudo de mais de dez anos sobre o que torna um gerente excelente. O Google identificou dez comportamentos consistentes em suas pesquisas.

O Projeto Oxigênio identificou 10 comportamentos consistentes de seus melhores gerentes.

Dos dez, apenas dois giram em torno de habilidades técnicas:

  • É um bom treinador
  • Possui habilidades técnicas essenciais para ajudar a aconselhar a equipe

Os gerentes que passam seu tempo olhando apenas o código devem refletir se estão fazendo o melhor para sua equipe.

Você não pode ampliar sua equipe enquanto estiver de cabeça baixa.

Como desenvolvedor, quando era hora da crise, você se concentrava em escrever código. Quando chega a hora da crise, como gerente, é fácil repetir o que você fez como desenvolvedor.

Esse é o caminho para uma morte rápida como gerente. No mínimo, sua organização e equipe esperam mais.

Como novo gerente, você precisará trabalhar para identificar o que sua organização e sua equipe precisam de um gerente. Essas são as características que você deseja focar no desenvolvimento.

Armadilha 3: Evitar conversas difíceis

Quase todo novo gerente evita conversas difíceis ou as usa como um bastão para atingir as pessoas. Essas conversas geralmente incluem assuntos como:

  • Compensação
  • Desempenho ou feedback dos funcionários
  • RH ou conversas administrativas
  • Oportunidades de crescimento (ou falta delas)

Semelhante à história de Cachinhos Dourados e Os Três Ursos, é um desafio encontrar o equilíbrio certo nessas conversas como novo gerente.

Por exemplo, um ano eu tive que liderar pessoalmente 25 revisões anuais.

Ser responsável por decisões que afetam a capacidade das pessoas de prover suas famílias é estressante. Como você lida com aumentos de comunicação se sua empresa tem um exercício financeiro ruim? Como você lida com dizer aos melhores desempenhos que não pode pagar a eles o que gostaria?

Os problemas que os novos gerentes geralmente enfrentam rapidamente são:

  • O que você deve dizer se o seu funcionário revelar algo muito pessoal?
  • Quanto você deve falar?
  • E se o seu funcionário não concordar com o que você diz?
  • Como devo esperar que meu funcionário atue ou responda?

Uma das partes mais difíceis de ser gerente é ter muitas dessas conversas emocionais.

Ter essas conversas pode ser difícil quando você não tem um ponto de partida.

Em conversas difíceis: como discutir o que mais importa, Douglas Stone faz um ótimo trabalho explicando como um gerente precisa lidar com conversas emocionais:

“Você não pode mover a conversa em uma direção mais positiva até que a outra pessoa se sinta ouvida e compreendida. E eles não se sentirão ouvidos e compreendidos até que você ouça .... Se eles acusarem você, antes de se defender, tente entender a opinião deles. Sempre que você se sentir sobrecarregado ou inseguro sobre como proceder, lembre-se de que é sempre uma boa hora para ouvir. ”

Quando você é novo, concentre-se em ter as conversas - mas gaste a maior parte do tempo fazendo perguntas e aprendendo. Depois de sentir que tem uma compreensão mais confortável da situação e ouvi-la bem, forneça abertamente sua própria perspectiva.

Cada vez que você tiver essas conversas, escolha a maior coisa em que deseja melhorar e concentre-se na próxima.

Consistentemente faça isso, e você verá um progresso significativo ao longo do tempo.

Publicado originalmente em https://www.viamaven.com em 14 de fevereiro de 2020.